去年下半年开始，我手机里所有人都在说供应链多元化。
咨询公司的报告、行业论坛的PPT、LinkedIn上那些西装革履的老外——统一口径：不要把鸡蛋放一个篮子里。中国制造太集中了，地缘政治风险、关税风险、汇率风险……你得分散。越南一个点，孟加拉一个点，印度或者印尼再一个点。说的人头头是道。
说实话，我被洗脑了。
有那么两个月，我真的觉得自己格局小了。看看人家跨国公司，全球十几个国家的供应商网络，供应链部门比我的整个公司都大。我一个做了十年外贸的人，还死守着国内那几个厂，是不是太保守了？是不是没有战略眼光？
闲着也是闲着，我坐下来认真算了一笔账。
不是那种咨询报告里的"供应链风险评估矩阵"。就是一个Excel，三列——中国、越南、孟加拉。每个国家下面列着：采购成本、差旅费用、QC费用、打样费用、沟通成本、时间成本。
三个国家，三笔账
先说我当时考虑的三个点。
中国。 老根据地了。浙江和广东各有两三家合作了五六年的厂，付款条件舒服（30%定金+70%见提单副本），交期偏差不超过一周，质量出问题的概率低到我都不太记得上次返工是什么时候了。没啥好说的，这块动不了也不想动。
越南。 去年专门飞了两趟——河内一趟，胡志明一趟，前前后后跑了七八家厂。说实话，越南制造的水平确实上来了。尤其是一些从中国转移过去的台资厂、港资厂，管理方式、品控体系跟国内基本一样，甚至有的厂里还在放中文歌。价格呢？同品类比国内大概便宜8到12个点。听着挺香的。
孟加拉。 这个我没自己去，一个做服装的朋友帮忙牵的线。对方发过来的报价单，我打开一看——服装类人工成本大概国内的三分之一，越南的六成。一个T恤的FOB价能比国内低将近30%。说实话，那个数字太诱人了，我差点当场就让朋友帮我约签合同。
但是。坐下来算细账的时候，那个"但是"就来了。
多一个点，不是多一个供应商那么简单
先说钱。
越南那个点，从零到第一个柜发出来，我的实际投入是这样：飞过去考察两次——机票酒店吃饭当地交通，两趟下来一万二；样品来来回回打了四轮，国际快递加样品费大概五千；第一个试单走了一个40HQ，验货我亲自盯了两天。从第一次联系到柜子发出来，用了整整四个半月。
四个半月。我浙江那个老供应商，同样的流程——两周。
然后是质量管控。国内供应商我一个月跑一趟，熟了的厂子有时候跟单员去就行。越南呢？至少前半年，我每两个月得飞一趟。不是不信人，是你自己不盯，出了问题哭都找不到调——做贸易商的都明白这个道理。
我干了件蠢事。越南第一批货，工厂发过来的箱单发票格式跟国内报关行的要求不一样，系统识别不了。我那个跟单员小姑娘折腾了两天才搞明白差在哪——越南那边的单证列的是FOB海防，但提单格式跟国内报关行习惯的不一致，得重新做一份。这种事你第一次根本想不到，咨询公司的PPT更不会告诉你。
来回折腾，柜子在港口的滞港费多花了两千多。钱不多，但要命的是——时间。
孟加拉更离谱。
那边的报价确实便宜，但我让朋友帮我算了笔落地账。首先，孟加拉没有我熟悉的那种台资/港资管理层，语言沟通基本靠英语——而且不是所有工厂都能用英语顺畅交流。我朋友说他去了三次，有两次在厂里等了两个多小时才见到负责人。
QC怎么办？请第三方？那边的第三方QC质量参差不齐，我朋友原话是"你花钱请的人，跟你自己去看，可能是两批货"。我自己飞？一趟八千打底，而且办签证、排行程——不是越南那样说走就能走。
这还没算政治风险、汇兑风险、物流延误。孟加拉港口拥堵是出了名的。
然后我做了一张表。
算账
维持一个国家的供应商体系，我每年花在差旅、QC、打样上面的钱，大概两到三万。
加一个国家，这些费用不是翻倍。是三倍往上。因为新供应商前两年你要投入更多精力——飞得更勤，QC更频繁，出了问题你亲自去灭火。
- 加越南：预计年增4到5万（差旅多了，但离得近，还能接受）
- 加孟加拉：预计年增7到8万（远、语言不通、需要更频繁的现场管理）
两个都加？一年光管理成本就要多花12到13万。
十三万什么概念？我一个40HQ的柜子，运气好能赚两万，运气不好一万出头。也就是说，多建两个国家的供应商体系，管理成本相当于多走了六七个柜的利润。全吃掉了。
这还不算人。
我公司五个人。三个业务员，一个跟单员，加我自己。
我的跟单员要跟国内五个供应商。加越南一个，光是文件格式不同、时差、偶尔的语言障碍——她的工作量至少加四成。加孟加拉？那我得再招一个跟单。招人不是多一份工资的问题——你培训要时间吧？磨合要时间吧？这人能不能干长久你也不知道。出了问题，最后兜底的还是我自己。
我自己呢？本来每个月三五天在出差，剩下时间还能看看市场、琢磨琢磨新品类。一旦铺开三个国家的摊子，我一年起码有三分之一的时间在路上。哪还有精力想别的？
那天晚上我一个人在办公室，把Excel打开，盯着孟加拉那一列看了很久。
然后删了。
不是孟加拉不好，是我不配
这不是气话，是实话。
那些咨询报告里说的供应链多元化，没有错。但报告没告诉你一件事：那是对年采购额几千万美金的大公司说的。
人家一个国家的供应商团队，比你整个公司都大。人家有专职的供应链经理、有地区的采购总监、有常驻当地的中国员工、有签了年度合同的第三方QC团队。人家搞三个国家的供应链，是各部门各司其职。
我一个年订单量不到五十个柜的小贸易商，学人家搞全球布局？
这不是战略眼光。这是给自己找麻烦。
说实话，想明白这点的时候我笑了一下。被一堆行业报告和论坛PPT洗了半年的脑，最后是一个Excel把我打回原形。
做小生意的，就该有小生意的自知之明。
最后选了哪两个？
中国和越南。
国内的供应商该走的柜照走，不折腾。越南的新供应商，品类上跟国内互补——国内做机械配件和五金，越南做纺织品和家居杂货。两个点之间不是重复竞争，是互相补位。
这样我的跟单员一个人能顾得过来。我每两个月飞一趟越南，顺便当散心。成本在可控范围内，出了事我也兜得住。
放弃孟加拉不是说永远不做。等越南那个点跑顺了，团队再稳定一些，也许过两年再回头看。但现在——不值得。
小公司有小公司的活法。不是所有"正确的理论"都适合你的体量。
说到底就一句话
供应链多元化的逻辑没错。但你得问自己一个问题：你的体量配得上你的战略吗？
大公司有资格谈"战略性亏损"——人家布局一个新市场，前三年不赚钱当投资。但你我这种小贸易商，每一个柜都得赚钱。你没有预算去试错，你的所谓"战略布局"，就是在拿今年的利润赌。
我不反对分散风险。但分散风险的前提是，分散出去的管理成本，得小于你分散掉的风险收益。这个账算不过来的时候，所谓的多元化就是自己骗自己。
五个人的公司，把两个国家的货跑顺、跑精，比在三个国家东一榔头西一棒子强得多。
不是什么高深道理。就是算了一笔账。
闲着也是闲着，跟你聊聊。你爱听就听，不爱听划走。
- 作者:Simple
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