五个人、两个市场、三条产品线——我是怎么管过来还没翻车的

前阵子跟一个同行喝茶，他问我你们公司现在几个人。我说五个。他愣了一下，说你不是做欧美又做南美、还跑三条产品线吗，五个人怎么管得过来。

我说，谁跟你说我管得过来了。我天天在救火。

说实话，每次别人问我"你怎么做多元化的"，我都想笑。因为我根本没主动做过什么"多元化战略"。我做的所有事情都是被逼的——老客户跑了就找新市场，老产品卖不动了就找新产品，就这么简单。只不过跑着跑着回头一看，哎，好像摊子铺得有点大了。

怎么就走到了这一步

三年前我们还是一条产品线——户外灯具，只做欧美。五个人轻轻松松，三个业务员一人跟几个大客户，跟单的一个，我看全局。利润不算高但稳定，一年下来也能过日子。

然后2023年的事情你们都知道了。欧洲那边的客户开始压价压得离谱，一条灯带的利润从15%压到了3%。我算了一下账：3%的利润，去掉运费波动、汇率波动，搞不好还要倒贴。

我当时做了个决定——现在回头看也说不上是对是错——与其在一条线上被人压死，不如分散一下。所以开始接触南美客户，同时试着跑第二条产品线，小型家电配件。

我当时的想法很朴素：鸡蛋不放一个篮子里。这话谁都会说，但真执行起来，五个人根本不够用。

业务员怎么分派

说来有点丢人，我最开始想的办法特别蠢。

我想着既然有两个市场、三条产品线，那就让业务员各自负责一块。两个做欧美，一个做南美；三条产品线平摊到三个人身上。

结果第一周就炸了。

南美那个业务员根本忙不过来。南美客户跟欧美客户完全不是一个节奏——欧美客户发一封邮件等两天，南美客户是WhatsApp上连发十几条语音，每条59秒，不回就打语音电话过来。我们业务员以前习惯了邮件沟通，突然被扔进这种节奏里，直接崩溃了。有一天晚上十一点多给我打电话，说Simp哥我不行了，这个市场我搞不定。

我才意识到犯了个低级错误：我没有按市场的沟通强度来分配人力。欧美和南美的客户管理强度根本不在一个量级，按"人头"平分是最蠢的做法。

后来我改成：两个业务员跟我一起盯南美（因为我也得参与沟通，不然他们搞不定当地客户的弯弯绕），一个人守住欧美老客户，跟单的同事同时支持两边。产品线这块就不分人负责了，谁接的单子谁跟到底，我跟单的同事负责协调工厂。

就这么勉强跑了起来。说"勉强"一点不夸张。

差点出大事的那一次

去年5月，我们三条产品线同时出了问题。

户外灯具那边，工厂把防水等级做错了，一整柜货到港才发现。欧美客户的合同里写得很清楚，IP65做成了IP44，客人拒收。南美那边有一个新客户，下了个小家电的试单，结果当地海关突然改了认证要求，货到港清不了关。第三条线——那时候刚试着跑了一点厨房小工具——供应商把颜色搞混了，样品寄出去客户说完全不是他要的东西。

三个问题，两个市场，三条产品线，全在同一周砸过来。

我那天坐在办公室里，盯着三封邮件，脑子里只有一个念头：全砍掉算了。回去守老本行，五个人做一条产品线多舒服，何必把自己搞成这样。

我这个念头持续了大概两个小时。然后南美的客户又发了十几条59秒的语音过来。

说实话，最后能扛过去不是因为我多厉害，是因为我们团队小，掉头快。大公司出了这种问题要走流程、写报告、层层审批。我们五个人，围桌上一坐，二十分钟就把优先级排出来了：先解决欧美柜子的问题（违约成本最大），南美认证的事让业务员跟客户商量分批发货先出一部分，厨房工具那个直接暂停，跟供应商重新确认库存之后再做。

小团队最大的优势不是省钱，是快。快到你还没来得及焦虑太久，事情已经开始动了。

哪些多元化是值得的

现在回头看，三条产品线和两个市场的组合，值得留下的只有两个。

欧美户外灯具 + 南美家电配件，这两个组合是跑通了的。为什么？因为它们互相不抢资源。欧美客户走邮件、周期长、讲流程，南美客户走即时通讯、节奏快、讲关系。业务员在等欧美客户回复的间隙去处理南美的事情，时间刚好错开。产品线上灯具和家电配件也不冲突，工厂资源不重叠，不需要两边抢产能。

第三条产品线——厨房小工具——纯粹是分散了精力。 这条路我跑了大概八个月，一共成交了三单，利润还不够付供应商打样的钱。问题在哪？不是产品不行，是我们根本没有精力去深入了解这个品类。灯具我们做了十年，闭着眼都知道哪个厂的什么东西好。厨房工具是全新的品类，供应商不熟悉、质量标准不清楚、客户需求摸不准。五个人想同时深耕三个品类，想太多了。

八个月后我把厨房工具砍了。砍的时候跟单的同事跟我说，Simp哥我早就想说了，这个品类真的做不动。我说你为什么不早说。她说你当时挺兴奋的我们不好意思泼冷水。

你看，小团队的另一个问题：人太少，有时候反而会因为人情不好意思说真话。