最忙的那年，我同时在做六个品类。
宠物用品、厨房小件、户外露营、节日装饰、收纳整理、还有一个不锈钢保温杯。听起来挺唬人的是吧，产品线丰富，东边不亮西边亮，多品类抗风险——我当年也是这么跟自己说的。
现在看来纯属自己骗自己。
五个人撑六个品类是什么概念呢，我给你描述一下。早上在宠物工厂盯一批狗碗的出货，中午接厨房用品客户的电话说色差大了要重做，下午露营帐篷的拉链头出问题了得跑一趟，晚上回到家发现节日装饰那批货图纸还没确认，工厂已经在催了。那个不锈钢保温杯更离谱，单子就两个客户，我还专门花了两天去绍兴看厂。回来一算，这一趟差旅费加上打样费，够我厨房用品线一个月的利润了。
说来有点丢人，我干过一件特别蠢的事。有一次三个品类的货同时到了义乌仓库，我让跟单去安排验货。结果她在群里问我"这个硅胶铲是哪个客户的"，我说A客户的。过了一会又问"那这个狗碗呢"，我说B客户的。又过了一会她说"收纳盒的logo印错了"，我回"哪个收纳盒？"她说"就那个白色的。"
我当时的仓库里有三种白色的收纳盒。三个品类，三个客户，全是白色塑料制品。我慌得直接从家里冲到仓库，到了才发现我自己也分不清哪个是哪个。最后是对着采购单上的SKU编号一个一个对的。
那天晚上我在仓库门口蹲着抽了两根烟，想了一件事：我到底是在做生意还是在当救火队员。
说实话，做贸易商的都明白一个道理——品类多不代表赚钱多。但明白归明白，真让你砍的时候，你下不去手。每个品类都是花了时间精力跑出来的，有的跟了好几年，砍掉总觉得可惜。而且那个心理很好笑，总觉得万一哪天主力品类不行了，其他品类能顶上来。
但实际情况是，主力品类不行的时候，其他品类比你主力还先不行。因为它们本来就是你投入最少的，凭什么在危机时刻给你托底？
我最后下决心砍，是被一个客户骂醒的。
那个客户做厨房用品合作三年了，关系一直很好。但那年他连续两次返单都出了小问题——一次是包装盒的材质换了我不知道，一次是交期晚了五天。他倒没发火，就是很平静地说了一句："Simple，你最近是不是忙不过来了。"
做外贸的都知道，客户说这种话比骂你还难受。他不是在问你，他是在告诉你：我注意到你的质量在下滑了。
挂了电话我坐在办公室里想了一个下午。我想明白了一件事：你以为你在分散风险，其实你在分散精力。客户不傻，你投入多少他们感觉得到。
接下来就是怎么砍的问题了。
我一开始的想法很简单——留利润率最高的，砍利润率最低的。我花了两天拉了个表，把六个品类按毛利率排了个序。结果发现利润率最高的那个户外露营品类，恰恰是让我最累的。
为什么？因为那个品类的客户全是做品牌的，每次打样来回七八轮，一个颜色能纠结两周。毛利看着高，算上我自己的时间成本，其实是最低的。而且这些客户忠诚度极低，谁家便宜一块钱立马就走。
反而是那个我一直觉得"利润一般"的厨房用品线，让我最省心。客户稳定，一年返单四到五次，工厂配合了五六年，我基本不用怎么管。
说到工厂，这才是我想说的重点。
很多人在算品类值不值得做的时候只看利润率和订单量，忽略了一个最重要的东西——工厂靠不靠谱。
我有个收纳整理的工厂，合作两年了。价格是好谈的，每次报价都爽快。但问题是他们的交期我永远猜不准。有时候提前一周出货，有时候延迟半个月。每次问就是"快了快了"、"这两天就好"、"有个原料晚到了"。我每次跟客户报交期都得加一倍buffer，加了buffer还有翻车的时候。
六条线里面有三家工厂是这样的。我当时每天不是在催工厂就是在跟客户解释为什么又延迟了。说实话，这种状态做久了，人会变得特别焦虑。你感觉自己不像个老板，像个到处补锅的。
砍品类的标准，我最后定了两条，特别简单：
第一条：客户会不会主动回来找你续单。
不是你去催他，不是你去问他下一季要不要订货。是他自己到了时间就来找你。这种客户说明什么？说明你的品在他那里跑得动，他卖你的东西能赚到钱。
你想想，客户为什么主动回来？因为你的品质稳定、交期靠谱、价格合理。三条都做到了，他换供应商是有风险的，他不愿意换。这就是你的护城河。不是品类多就有护城河，是你的品在客户那里形成了依赖。
我砍掉的那个保温杯品类，两个客户一年各下一单，每次都要我去提醒"李总最近杯子走得怎么样啊"。这种客户说白了，你的品对他来说可有可无。你催了他就下，不催就算了。这种品类留着干嘛？就为了在品类数量上凑个数？
第二条：工厂不用你天天盯着也能把货做好。
这个标准我跟朋友聊的时候，有人觉得太理想化了——哪有不盯着就能把货做好的工厂？
其实是有的，只是不多。
我留下来的厨房用品工厂，合作六年了。从第三年开始就基本不用我盯了。他们知道我的标准在哪儿，什么样的能用什么样的不能用，比我自己的跟单还清楚。我现在偶尔去一趟工厂，不是去检查，就是去聊聊天喝喝茶。这种工厂关系是时间熬出来的，但一旦熬出来了，这个品类的管理成本就降到了极低。
反过来，那种三天不盯着就给你出幺蛾子的工厂，品类再赚钱我也不留了。你没那么多精力去耗。五个人的公司，一个人的精力被一个工厂拖垮，其他五个品类的质量都会跟着掉。
最后我砍到只剩两个品类：厨房用品和宠物用品。
砍完之后的第一个月，实话实说，心里有点慌。突然从六个品类变成两个，感觉收入来源窄了一半。但两个季度之后，我发现两件事。
第一，剩下来的两个品类业绩反而涨了。因为你把原来分散在六个品类上的时间全部砸到了两个品类上。以前厨房用品一个月只能深度沟通三五个客户，现在所有客户都能照顾到。细节抠得更细，客户的问题响应得更快，工厂那边也能投入更多时间做优化。质量上去了，客户自然也就稳了。
第二，我整个人轻松了很多。不是因为活少了——活其实没少。是因为你不用在六个品类之间切换了。你知道那种感觉吗，就是当你的脑子里同时装着狗碗的模具、收纳盒的logo、帐篷的防水参数和保温杯的不锈钢型号时，你整个人都是乱的。砍到两个之后，脑子终于清净了。一天只需要想两件事，最多两件事。
前两天跟一个同行聊天，他说他现在做了八个品类，准备再扩两个。我问他忙得过来吗，他说招人就行了。
我没接话。
我做十年外贸学到的一件事就是：小公司的核心能力从来不是"做得多"，而是"管得住"。五个人的团队，你的能力天花板就在那里，招人解决不了问题——你招来的人也需要你管，你管人的精力也是有限的。
别贪。
品类做到后面，比的不是你覆盖了多少个品类，而是你在你的品类上客户认不认你。你做了十个品类每个都只做了六十分，不如把两个品类做到九十分。
我这个经验对工厂型公司不一定适用，人家有自己的生产线，天然就得聚焦一两个品类。但对我们这种贸易商来说，品类扩张实在太容易了——没有工厂投入，换个品就是换个工厂、拿几个样品的事。但越容易的事越要想清楚再做。上船容易下船难，品类加了一个又一个，每个上面都压着客户关系、供应商关系、库存订单，想砍的时候你发现哪个都放不下。
所以如果你现在也在想扩品类的事，我建议你先把已经有的品类拿第二条标准过一遍——工厂不盯着能不能把活干好？客户不催会不会自己回来续单？
两条有一条不满足，你可能要多想一想了。
当然，你爱信就信，不信也没事。我就是闲着也是闲着，跟你说说我当年犯的蠢和后来想明白的事。
别走我那条路。五个人的公司同时做六个品类，我说的不好听一点，那不是在经营公司，那是在给自己找不自在。
- 作者:Simple
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