我团队最多的时候五个业务员，最少的时候两个。五年下来，定目标这件事我翻过的车，比我开发客户翻过的车还多。
说来有点丢人。
第一年我根本不定目标。那时候我刚从SOHO转小团队，自己跑业务跑了六七年，觉得目标这东西就是自己心里那根弦，绷着就行，不用写在纸上。结果三个月下来，两个业务员一个出了8万美金，一个出了1万2。不是能力差距，第一个人本身就有点经验，第二个是新人，我完全放养，人家也不知道该跑多快。
我当时还自我安慰：没事，慢慢来，新人嘛。
又过了两个月，新人还是1万多，老业务员掉到6万。我问老业务员怎么回事，他说"最近市场不好呗"。
市场确实不太好。但我知道他那个月在刷 Facebook，每天下午四点就开始摸鱼。没有目标，他自己也不知道自己慢了。
那次之后我决定：必须定目标。
第一种方法：拍脑袋定一个数
这是我干的第一件蠢事。
当时我查了一下行业数据，问了几个同行朋友，得出一个结论：一个成熟的外贸业务员，月均出货应该在10万美金左右。行，那就定10万。
我把两个业务员叫到办公室——说是办公室，其实就是我家客厅放了张宜家桌子——跟他们说：从这个月开始，每人月目标10万美金。
老业务员看了我一眼，没说话。
新人点了点头。
第一个月结束，老业务员做了9万3，新人做了2万1。
差距这么大，问题在哪？
不是目标本身不合理。是目标跟人没关系。
老业务员手上本来就有几个老客户，每个月稳定出五六万的单子，再努努力搞两个新客户，9万3属于正常发挥，10万对他来说咬咬牙够得着。
但新人呢？入行不到半年，客户列表一只手数得过来，最大的客户才下过8000美金的试单。你让他冲10万，他连往哪冲都不知道。那个月他确实很努力，发了大概三百多封开发信，LinkedIn加了六十多个人，但转化需要时间，不是你努力一个月就马上有单的。
第二个月，新人做了1万8，更低了。
我问他怎么回事。他说了句让我到现在还记得的话：
"老板，10万对我来说不是目标，是科幻片。"
这句话把我点醒了。
你定一个数字，如果对方觉得这个数字跟他毫无关系——不是跳一跳够得着的桃子，是挂在天上的月亮——那这个目标就不是激励，是侮辱。他不会觉得"我要努力达到"，他会觉得"你根本不知道我在做什么"。
而且更糟的是什么？老业务员也看出问题了。第三个月他主动降到了7万多，我问怎么掉了，他说"反正完成了也没啥，完不成你也不能把我怎样，10万这个数本来就是你随口说的。"
他说得对。确实是我随口说的。
拍脑袋定目标，本质上是用老板的焦虑代替了管理的逻辑。你觉得应该做多少，你就说多少。至于能不能做到、怎么做到、做不到怎么办，你一概没想。
结果就是：目标成了一个笑话。
第二种方法：让业务员自己报
吸取教训之后，我觉得自己太独裁了。应该让业务员参与进来，自己定目标，这样总不会觉得是"老板拍脑袋"了吧？
你看，我又干了件蠢事。
年底的时候我把大家叫到一起，说新的一年你们自己报目标，报多少算多少，我不强压。
老业务员报了15万美金一个月。
新人报了5万。
跟单小姑娘我也让她报了个工作量目标，她说每天处理15个订单。
我当时还挺高兴。你看，老业务员比之前的10万还高了50%，新人报5万也比较实际，皆大欢喜。
第一个季度结束后看数据——
老业务员实际完成：月均7万出头。
新人实际完成：月均1万5。
自己报的，一个都没达到。
我把老业务员拉出来喝茶，问他怎么回事。这个哥们儿够坦白，喝着茶跟我说了实话：
"老板，我报15万是因为我觉得你应该想听这个数。反正报高了又不用交押金，完成了你高兴，完不成你也不能开了我——我手上有客户。再说了，目标这东西，报高点显得我有上进心，对吧？"
我当时差点被茶呛到。
后来我又跟新人聊。新人说他报5万是这么想的："报太低显得我不思进取，报太高我自己都不信，5万听起来像个'刚刚好'的数——不算太怂，也不算太狂。"
两个人，两个极端，但本质是一样的：他们报的不是目标，是姿态。
老业务员报15万是表演积极性。新人报5万是表演合理性。没有一个数字是基于客户储备、转化周期、市场情况的真实测算——因为你让他们自己报，他们也没有数据支撑。他们不知道一个询盘平均多久能转化成订单，不知道自己的回复率在什么水平，不知道老客户复购周期是多久。
你让一个没有数据的人自己定目标，他不是在定目标，他是在猜你想要什么答案。
这就跟问女朋友"你想吃什么"一样，她说"随便"，你随便买回来她又说不想吃。问题不在她，在你——你把一个需要信息量的决策，丢给了没有信息量的人。
第三种方法：根据上季度数据加百分比
翻了两年的车之后，我终于想明白一件事。
目标不是用来"激励"的，是用来对齐预期的。
什么叫对齐预期？就是让每个人清楚地知道：以你目前的能力和资源，合理的增长应该是多少。不多不少，刚刚好。
我不再问"你觉得你能做多少"，也不再拍脑袋说"我觉得你应该做多少"。我开始看数据。
具体做法是这样的——
每个季度末，我拉三个数出来：
- 上季度实际完成的销售额
- 上季度的活跃客户数（当季有下单的）
- 上季度新开发的客户数
然后根据这三个数，加一个增长率。
增长率的逻辑不是拍脑袋，是根据数据反推的。举个例子：
去年Q3，老业务员的数据是这样的：
- 实际完成：31万美金（三个月累计）
- 活跃客户：11个
- 新开发客户：3个
- 老客户复购占总量：78%
这意味着他的增长主要靠老客户。新客转化率大概2-3个月才能出一单。那我给他定Q4目标的时候，就不是凭空想一个数，而是算：
10个老客户如果维持复购，Q4大概能出24万。手上还有几个在谈的新客户，按历史转化率估一下，大概能加3-5万。再加上继续开发的新客，保守加2万。所以Q4目标定在29-31万是合理的——不增长太多，但必须维持现有水平。
新人的数据呢：
- 实际完成：5万2
- 活跃客户：3个
- 新开发客户：1个（还是样品单，600美金）
这个数据说实话有点惨。但数据不会骗人——他还在积累期。那我给他Q4的目标按上季度实际+15%来算，大概6万。15%听起来不多，但对一个只有3个客户的新人来说，需要在三个月里至少多转化一到两个客户，这个增长率是他够得着的。
关键来了——这个算法我跟他们当面过了一遍。
不是"老板定了目标然后通知你"，是"我们一起来看看数据，看看这个数怎么算出来的"。
老业务员第一次看到自己的数据拆解时挺意外的。他一直以为自己"很忙"，但数据拉出来一看，11个活跃客户里有6个是之前的老客户，新客其实没开发几个。他说"这数据看着有点心虚"。
我说"不是让你心虚，是让你知道钱从哪来的"。
新人也意外。他以为自己做得很差，但数据上看，他三个月发了2000多封开发信，回复率大概3.8%，属于正常偏上水平，只是积累时间不够。他说"原来我还行？"我说"不算差，但也不够快，6万你试试。"
结果呢？
Q4结束的时候，老业务员做了30万5，接近目标。新人做了5万8，差2000没达标，但比上季度涨了12%。
最重要的是什么？没人觉得目标不合理。
因为每个数字都有来由。不是老板心情好就定低点、心情不好就定高点。是你自己的历史数据推出来的。
这套方法我用到现在，几点感受
第一，目标一定要有推导过程。
不要只给一个数字，要给为什么是这个数字。客户结构、转化周期、复购率、开发信回复率——这些数据就算不精确，也要有。业务员不一定懂管理，但他一定懂自己的工作。你给他看推导过程，他自己会判断合不合理。
第二，增长率不要一刀切。
我给老业务员的增长率可能是5%-10%，因为他基数大，增长空间在维护老客户+精耕新客。但新人的增长率可能是15%-25%，因为基数小，努努力多开发一两个客户增长率就上去了。反过来，如果新人连续两个季度达不到增长目标，那增长率就得调下来，甚至得面对现实：这个人可能不适合干这行。
说实话很残忍。但不定目标、让他混两年然后走人，更残忍。
第三，目标不只是销售额。
我现在给业务员的目标是三个维度：销售额、新客数、老客复购率。三个都看，不能偏科。销售额到了但新客是零，说明你在吃老本，下季度目标我得给你加压力。新客多了但销售额没涨，说明新客质量不行，得复盘开发方向。
第四，没达标怎么办。
不罚钱。我们小破公司就五个人，罚钱伤感情。但会复盘：是目标定高了还是执行出了问题？如果是目标定高了，下季度调整算法。如果是执行问题，该聊的聊，该改的改。
连续两个季度差30%以上，那就不是目标的问题了，是人的问题，或者我的方向问题。这时候就得面对——该换人就换人，该换方向就换方向。
最后说一句
我不是什么管理专家，我只是个做了十年外贸的贸易商。这些东西是我自己踩坑踩出来的，不一定适合你的团队。
但有一句话我比较确定：
目标不是老板的期望，是双方的共识。
你拍脑袋定个数，业务员当笑话听。你让他们自己报，他们猜你喜欢什么。只有坐下来看数据，一起算出一个有来由的数字，这事儿才靠谱。
闲着也是闲着，写出来给你看看。
你爱听就听，不爱听划走。
- 作者:Simple
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