我一个产品线做了三年，去年终于砍掉了——说说我是怎么下决心的

这个产品线我从2022年开始做，到去年砍掉，整整三年。

不锈钢厨房配件。不是什么高大上的东西，就是滤网、沥水篮、调料架那类。听起来没什么技术含量，确实也没什么技术含量。但就是这种东西，2022年那会儿一个40尺柜出去，毛利能干到18个点以上，对我们这种纯贸易商来说已经算不错了。

到了2024年底，同一个柜子，毛利掉到了4个点。

4个点什么概念呢。假设一个柜货值8万美金，18个点的时候我赚一万四，4个点的时候赚三千二。三千二美金，还不够我团队一个人一个月的工资。而这个柜子从询价到出货，我要盯三个月。

说白了就是亏本生意。但我愣是拖了大半年才下决心砍。

不是没看到数字，是不想面对

说来有点丢人。

2024年中的时候我已经看到利润一直在掉了。从18到14，从14到9，从9到6，从6到4。每次对账的时候心里都咯噔一下，但每次的反应都是"再看看"。

我还给自己找了不少理由。

比如"老客户还在买啊，砍了客户就跑了"。确实有几个合作了两三年的客户还在这个品类上下单，虽然单量也在缩。我就想，为了维护客户关系嘛，这个品类就当维护费了。

比如"工厂那边合作久了不好意思"。对接的那家温州工厂从我SOHO时期就开始做了，老板人挺好，逢年过节还寄茶叶。我就觉得，人家靠你这几个柜养着工人呢，你说不做了就不做了，说不过去。

现在回头看，这些理由全他妈是自欺欺人。

客户那边，我后来问过。人家早就在别的地方买了，在我这下单是因为我还能配合点小改动，不是因为我没有替代选择。工厂那边更直接，我说可能要停这个品类的时候，对方老板愣了一下，然后说："哦，理解。现在确实不好做。"就完了。人家比你清楚行情。

真正拖了那么久的原因其实很简单——这个品类是我的comfort zone。做了三年，供应商熟悉，产品熟悉，流程熟悉，闭着眼睛都能操作。人就是这样，在一个东西上投入了时间，就舍不得放手，哪怕它已经不赚钱了。

这事我后来跟一个做外贸十几年的朋友聊，他一句话点醒我了："你不是在经营一个产品线，你是在照顾一个宠物。"

操，还真是。

让我下决心的，不是利润低，是三件事

利润跌到4个点我当然心疼，但真正让我拍板的不是这个数字。是我有天晚上睡不着，算了三笔账。

第一笔：我的时间投在别处能赚多少

我算了一下，这个不锈��厨房配件产品线，一年要吃掉我大概40%的精力——询价、比价、打样、跟单、验货、处理客诉。每个环节都有，一样不少。但它贡献的利润，到我手里一年不到两万美金。

然后我看了下另一个我2023年才开始做的品类——户外烧烤工具。投入精力大概30%，利润是不锈钢配件的四倍还多。

我要是把那40%精力全部挪到烧烤工具上呢？哪怕只转化一半，也比现在强。

做贸易商的都明白，你的时间就是你的最大成本。工厂有设备要折旧，有工人要发工资，你一个贸易商有什么？就一张嘴和两条腿。你把时间花在一个不赚钱的品类上，就等于把能赚钱的时间扔垃圾桶了。

我干了件蠢事：我花了一年半才反应过来这个道理。

第二笔：老客户还在不在这个品类上

我拉了个表，把2022年到2024年在这个品类下过单的客户全列出来。一共十七个客户。然后我一个个看他们最近的采购行为。

结果让我出了一身冷汗。

十七个客户里，2024年还持续下单的只有四个。另外十三个要么转到了别的供应商，要么干脆从别的国家采购了。有两个客户明确跟我说了，越南那边一样的品质，价格比我们低15%。

也就是说，不是"砍了品类客户就跑了"——是客户早就跑了，是我还在硬撑。

剩下的那四个客户，我又看了下他们在其他品类的下单情况。有两个已经在跟我做烧烤工具了，单量比不锈钢配件大得多。也就是说，他们跟我合作不是因为那个品类，是因为信任我这个供应商。我把不锈钢配件砍了，他们该下的单还是会下。

另外两个客户，说实话，体量太小了，一年加起来不到五万美金。为了他们养着一个品类的供应链，不划算。

算完这笔账我就明白了：我不是在维护客户关系，我是在维护一个已经不存在的市场。

第三笔：工厂还愿不愿意配合你改进

这个是最让我心寒的。

2024年下半年，我拿着几个客户的反馈去找温州那家工厂，说能不能改进下工艺——比如沥水篮的边角处理得更光滑一点，滤网的网眼再均匀一些。不是什么大改，就是微调。

工厂老板的回答是："Simple哥，我跟你说实话，你这个量，我调一次模具要停半天产，划不来。"

划不来。

做了三年的合作伙伴，这句话他憋了不知道多久了，那天终于说出来了。

我没生气。换我是工厂我也这么说。人家开工厂是要赚钱的，你的量不够大，利润不够厚，凭什么让人家为你改模具？贸易商和工厂的关系就是利益关系，别把这个搞成兄弟情义。我以前就犯了这个错，总觉得合作久了就有感情了。有感情是真的，但不妨碍人家算账。

工厂不愿意配合改进意味着什么？意味着这个品类对你来说已经到头了。你没办法把产品做得更好，没办法做出差异化，只能拼价格。而纯贸易商拼价格，拼不过越南，拼不过印度，也拼不过那些自己有工厂、成本比你低得多的同行。

三笔账算完，我就知道该砍了。

砍了之后发生了什么

去年9月份，我给最后两个还在做这个品类的客户发了邮件。措辞我斟酌了很久，最后写得很简单——就是说这个品类我不再供货了，可以帮你们推荐几家靠谱的供应商，你自己联系。

我以为客户会不高兴。结果一个客户回我说"没问题，理解"，还加了一句"你推荐的烧烤工具我们上个月卖得不错，下个月加单"。

另一个客户没回邮件，但两周后又下了一单烧烤工具。

我担心了半年的事，十分钟就解决了。

然后把腾出来的那40%精力全砸到了烧烤工具上。三个月内，把烧烤工具的毛利从22个点提到了27个点。不是产品涨价了，是我有时间去比价了，有时间去谈更好的付款条件了，有时间去验货了。以前这些事被分散到两个品类上，现在聚焦了，效果立竿见影。

当然不是每个品类砍了都能这么顺利，我这个有一定偶然性。但我想说的是，砍掉不赚钱的产品线这件事本身，没有你想象的那么可怕。你怕的那些后果——客户跑了、收入断了、面子挂不住——大概率不会发生。真正会发生的，是你终于有时间去做更值得做的事了。

不是说砍就砍，也不是说什么都不用怕

我不想把这事包装成一个励志故事。砍产品线有成本，有风险，不是每个品类砍了都能躺赢。

但我觉得外贸这个行业有个很奇怪的现象：大家都在聊"要不要做新品类"、"要不要换赛道"，很少有人聊"怎么下决心砍掉一个老品类"。

前者是进攻，后者是防守。进攻的时候人很积极，防守的时候人就纠结了——总觉得自己在放弃，在退缩，在承认失败。

说实话，砍掉一个做了三年的产品线，我到现在想起来还是有点不舒服。不是后悔，就是一种"老子居然在这个东西上耗了三年"的窝囊感。

但窝囊归窝囊，该砍还是得砍。

我后来给自己总结了一个土办法：以后任何一个产品线，只要同时满足三个条件——我的时间在别处明显更值钱、老客户已经不在这个品类上了、工厂不愿意配合你改进——就别犹豫了。不是每个品类都值得你死扛。

你爱听就听，不爱听划走。

反正我把我的教训放这了。