五个人的外贸公司，谁干什么、怎么分钱——我的做法

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Apr 14, 2026

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五个人的小外贸公司，谁负责什么、工资怎么发、提成怎么算。不是方法论，就是我自己这些年摸出来的做法，踩过的坑也一起说了。

五个人，谁是谁

我公司现在就五个人：

我自己。 什么都管，什么都不管。说具体点，大客户我自己盯，供应商那边的价格谈判我来，方向性的决定我拍板。日常的客户开发、报价这些，不归我。听起来挺轻松是吧？其实不是，后面说。

三个业务员。 各管各的市场和客户群，自己开发、自己报价、自己跟进。我不怎么干涉他们的具体操作，但有一条底线——客户沟通记录我随时能看。这个不是为了监控谁，是因为被坑过，后面细说。

一个跟单。 业务员把单子签下来之后，后面的事归她。下单给工厂、盯生产进度、验货安排、出货单据、物流跟踪，一直到客户收到货。这个岗位很多小公司不设，让业务员自己跟。我试过，不行。

为什么一定要有专门的跟单

这是我花了学费换来的教训。

最早我公司就三个人，我加两个业务员。跟单的活儿业务员自己干。结果呢？业务员一边要开发新客户，一边要盯着老订单的生产进度、催工厂交货、整理报关资料。两头顾不过来，新客户跟进不及时，老订单也时不时出纰漏。

有一次，一个业务员盯着一个新客户的样品单忙了两周，结果把另一个老客户的返单交期给忘了。工厂那边没人催，生产排期就往后推了，最后晚了十天出货。客户虽然没说什么狠话，但下一次返单隔了八个月。

八个月。以前是三个月一返。你说客户心里没想法？

从那之后我就想明白了——业务员就该专心搞客户，跟单就是跟单，这两件事不能混在一起干。哪怕公司小，这个岗位也得有人专门来。

招了跟单之后，效果立竿见影。业务员不用操心出货的事了，开发效率上来了。跟单把所有订单的进度管得明明白白，工厂那边也不敢拖了，因为知道有人天天盯着。

我自己干什么

说起来有点虚，但确实是这样——我现在最重要的活儿就三件事：

第一，维护大客户。 年采购额超过一定数的客户，我亲自对接。不是业务员搞不定，是有些客户就认老板。他觉得跟老板直接沟通，出了问题有人兜底。这种信任感业务员给不了。

第二，供应商管理。 核心供应商的关系我自己维护，价格谈判我亲自上。因为供应商给你什么价格，直接决定你的利润空间。这块我不放心交给别人。

第三，兜底。 说白了就是救火。哪个订单出问题了、哪个客户要投诉了、哪个工厂要掉链子了，最后都是我来擦屁股。这个没办法，公司小，老板就是最后一道防线。

你要问我一天具体在干嘛，说实话，有时候忙得脚不沾地，有时候一整天就回了几封邮件。不稳定，但这就是小公司老板的状态。

怎么分钱——底薪部分

好了，到了大家最关心的话题了。

先说底薪。我的做法是——底薪给够，别让人为了生活费焦虑。

我见过太多外贸公司底薪开两三千，然后跟业务员画饼说"提成高，你只要努力就能月入过万"。这种公司留不住人。为什么？因为新业务员前三个月基本开不了单，你给他两三千底薪，他连房租饭钱都紧巴巴的，心思全在"这个月能不能活下去"上面，哪有精力好好开发客户。

我现在给业务员的底薪，在我们这个城市算中等偏上。具体数字就不说了，每个城市不一样。但标准就一个：让他不用为基本生活发愁，能安心干活。

跟单的底薪比业务员低一些，但也不低。跟单这个岗位流动性很大，你给少了人家分分钟走人，找一个靠谱的跟单比找业务员还难。

怎么分钱——提成部分

提成是大头，也是最容易出问题的地方。

我的提成算法很简单，就一条：按毛利润的百分比提成。

注意，是毛利润，不是销售额。

为什么不按销售额？因为按销售额提成会出一个很操蛋的问题——业务员为了冲量，会疯狂压价。反正他不管利润多少，只要销售额上去了提成就多。最后单子是签了不少，公司一算账，发现白忙活了。

按毛利润提成就不一样。你报价报低了，利润少了，你自己的提成也少。所以业务员会自己去权衡——这个客户能接受多少价格，怎么谈能把利润守住。这样我和业务员的利益是绑在一起的。

具体比例我就直说了，我给的是毛利润的15%-20%。新业务员15%，做满一年、业绩稳定的给到20%。

有人可能觉得低了。但你想，我这是毛利润，不是纯利润。毛利润里面还没扣掉房租、工资、社保、运营成本这些。真正到公司口袋里的，没有外人想的那么多。

年终奖这个事

说实话，我没有固定的年终奖制度。

每年年底看情况。赚得多了，大家多分一点。一般了，就意思意思。不画固定的饼，因为画了兑现不了更伤人。

但有一件事我每年都做——年底请团队吃顿好的，聊聊天。不是那种正式的年终总结会，就是找个好点的馆子，喝点酒，说说这一年的事。什么正经不正经的都聊。

你别觉得这是小事。小公司，人少，关系近。你对人好不好，人家心里有数。年终奖多发两千块，不如平时多一句"这个月辛苦了"。

踩过的坑：提成算不清楚

早年我犯过一个特别蠢的错误。

刚开始搞提成的时候，我想得太复杂了。新客户一个提成比例，老客户返单一个比例，不同产品线还不一样。搞了一套特别精细的表格，自己觉得挺公平的。

结果呢？到了发工资的时候，业务员拿着工资条来找我，说算不明白。我自己拿计算器按了半天，也算不明白。

更麻烦的是，业务员之间开始互相比较。"为什么他那个客户算新客户，我这个就算老客户返单？""这个产品到底算哪个产品线的？"各种扯皮。

后来我全部推翻了，就一个比例，按毛利润算，干干净净。业务员自己就能算出来这个月大概能拿多少，不用猜，不用问。

提成制度，简单就是最好的。算不清楚的制度，一定会出问题。不是业务员故意找茬，是你自己把规则搞复杂了，复杂了就一定有争议。

另一个坑：老板和业务员抢客户

这个话题有点敏感，但我还是说。

早年我既当老板又自己做业务。有个业务员开发了一个客户，前期做了很多工作，结果客户说想跟老板直接谈。我一高兴就接过来了，后面这个客户的提成算谁的？

当时我处理得不好，含含糊糊的，结果那个业务员心里有了疙瘩，没多久就离职了。

从那以后我给自己定了个规矩——业务员开发的客户，就是业务员的。 哪怕客户要求跟我谈，提成也算业务员的。我最多收个很小的比例当管理费。

这个规矩定了之后，再也没出过类似的问题。业务员心里踏实了，干活也更卖力了。

我的原则

说到底，五个人的小公司分钱，没那么多花花肠子。我就三个原则：

一，算得清。 每个人都能自己算出来这个月该拿多少，不用来问我。

二，分得匀。 不是平均分，是各凭本事。你开发的客户、你谈下来的利润，你拿大头，天经地义。但公司的运营成本是所有人在分摊的，所以也别觉得公司拿的那部分不合理。

三，别亏待人。 小公司最怕的就是老板太抠。你省了几千块钱，走了一个好业务员，这笔账怎么算都是亏的。

好的业务员难找，靠谱的跟单更难找。留住人，比省钱重要。

以上就是我的做法，不一定对，但至少是我真金白银试出来的。

你要是也在管小团队，希望能有点参考。要是觉得我说的不对，也行，你按你的来，反正我也不在乎。